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La più pionieristica azienda al mondo dei nostri tempi | Ribelli corporativi

Quando discutiamo di organizzazioni progressiste, molti pensano a start-up high-tech nella Silicon Valley. E alcuni sono sorpresi che non li menzioniamo di più. Oggi potrebbero avere una sorpresa più grande: parleremo di un produttore cinese di elettrodomestici. Tieni Haier.

Non è più necessario guardare ad ovest ad Apple, Amazon o Google per conoscere gli esperimenti e l’innovazione nelle grandi aziende. Invece, ti invitiamo a guardare ad est : e a Haier, in particolare. Forse diventeranno il tuo punto di riferimento. Per noi, sono la società più pionieristica dei nostri tempi.

PIONIERI

Haier è il produttore di elettrodomestici numero uno al mondo. È anche un colosso cinese con oltre 70.000 dipendenti. Ancora più importante, è anche una delle aziende più innovative al mondo. Troviamo questa combinazione interessante, persino intrigante e molto rara. È tempo di visitare la Cina per scoprire i segreti di Haier.

Qualche settimana fa, con breve preavviso, ci siamo trovati in Estremo Oriente. Siamo stati invitati a visitare il quartier generale di Haier a Qingdao e una delle loro fabbriche ad alta tecnologia nelle vicinanze. Abbiamo discusso del loro approccio unico con diversi dipendenti e  con il leggendario CEO e presidente di Haier, Zhang Ruimin.

RIVOLUZIONI

Ruimin è indiscutibilmente il principale stratega manageriale dei tempi moderni. È uno dei pochi imprenditori che comprende così profondamente le trasformazioni organizzative. Li vede come vere rivoluzioni.

Zhang ha guidato diverse rivoluzioni a Haier dal 1984. Sotto la sua guida, Haier è stato trasformato da un produttore quasi in bancarotta di frigoriferi di bassa qualità al più grande produttore mondiale di elettrodomestici (con una quota di mercato del 10,2% al dettaglio, in volume).

Zhang dice che “le aziende di successo si muovono con i tempi”. Ma invece di parlarne solo (come tanti altri), fa anche il suo discorso.CLICCA PER TWEETDi volta in volta, Zhang ha guidato Haier nella direzione giusta al momento giusto. Haier sembra dipendente dal cambiamento. Riescono a muoversi prima che ne abbiano davvero bisogno. Raramente sono in ritardo nell’adattarsi. Sembrano avere un senso magistrale del tempo, selezionando il momento giusto per abolire il vecchio e abbracciare il nuovo.

Zhang dice che “le aziende di successo si muovono con i tempi” . Ma invece di parlarne solo (come tanti altri), fa anche il suo discorso. Oltre 30 anni ha guidato Haier attraverso cinque cicli strategici, con grande successo.

Descriviamo i cinque cicli di Haier:

1984 – 1991 FASE DI COSTRUZIONE DEL MARCHIO

L’era di Ruimin inizia nel 1984. Seguì diversi predecessori che non riuscirono a trasformare la fabbrica in perdita a Qingdao. Quindi, il governo municipale della città ha nominato questo giovane come capo. È stato un gioco d’azzardo.

All’improvviso si ritrovò a capo di una pessima fabbrica locale. Ma era determinato a trasformarlo in eccellenza. Ispirato dal taylorismo, Zhang implementa per la prima volta 13 regole di base e le pubblica sui muri della fabbrica. Queste regole devono trasformare la fabbrica dal caos all’ordine. Il posto di lavoro era miserabile, come una delle 13 regole chiarisce: ” Nessuna minzione o defecazione nell’area di lavoro. 

Il prossimo momento clamoroso nella trasformazione avviene un anno dopo, quando Zhang riceve un reclamo da parte dei clienti sulla qualità di un frigorifero. Ordina immediatamente un’ispezione di tutti i frigoriferi in magazzino. Per il suo shock, il 20% ha un difetto!

Questo lo ha portato a un atto simbolico che gli ha fatto guadagnare fama nazionale. Dopo aver allineato i 76 frigoriferi difettosi nella sala principale, invita i dipendenti a unirsi a lui nel distruggerli con le mazze. Insieme distruggono tutti i frigoriferi in poltiglia. (A quel tempo, un frigorifero valeva circa due anni di stipendio per un operaio).

Questo atto simbolico ha mandato un messaggio forte. I prodotti difettosi non sono più tollerati. Zhang sviluppa un’ossessione per la qualità e il marchio, una rarità in Cina all’epoca. (Altre imprese cinesi hanno spesso agito come produttori OEM e si sono concentrati sul volume).

La creazione di un marchio famoso divenne l’obiettivo principale di Zhang. Era anche un modo per vincere l’onore per la nazione. E lo hanno fatto. Nella “fase di costruzione del marchio” Haier ha sviluppato frigoriferi di alta qualità attraverso l’innovazione costante, aiutata dall’introduzione dei principi Lean e Total Quality Management. Questo li ha stabiliti come un famoso fornitore (domestico). Tutto è successo a perdifiato.

1991 – 1998 FASE DI DIVERSIFICAZIONE

Dopo aver stabilito il marchio in Cina, Zhang guida Haier alla fase successiva, guadagnandosi una reputazione nel mercato globale.

Sa anche che per far crescere l’azienda di cui hanno bisogno per diversificare la linea di prodotti oltre i frigoriferi. In questa “fase di diversificazione”, Haier si espande fondendo e acquisendo altre imprese locali. La strategia è quella di acquisire rivali in perdita e girarli. Zhang li chiama ” pesci storditi “: aziende con prodotti forti ma leadership povera. Gira molti in giro solo introducendo un nuovo stile di gestione.

Haier si espande rapidamente e offre una vasta gamma di prodotti e servizi di alta qualità. La loro linea di prodotti ampliata – frigoriferi, lavatrici, condizionatori d’aria, congelatori e televisori – illustra questo successo.

1998 – 2005 STAGE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE

Nel 1999, Haier divenne il più grande produttore di frigoriferi della Cina. Due anni dopo, la Cina è entrata a far parte dell’Organizzazione mondiale del commercio (OMC). Zhang coglie questa opportunità per avviare una nuova strategia: la “fase di internazionalizzazione”. Haier adotta un nuovo approccio globale alla costruzione del marchio.

E la concorrenza scorre dall’altra parte. Dalla metà degli anni ’90, il mercato cinese è stato preso di mira da multinazionali straniere. Risultato concorrenza feroce. Zhang affronta questo. Chiama i lupi delle multinazionali , dicendo ” per non essere mangiato dai lupi, Haier doveva diventare un forte lupo stesso, e dovrebbe essere in grado di danzare con gli altri lupi”.

Un risultato è che Haier decide di espandersi anche all’estero, con il proprio marchio (anziché come esportatore OEM). Scelgono un percorso difficile. Invece di rivolgersi a regioni meno competitive come il Sud-Est Asiatico o l’Africa, Haier sceglie di entrare e conquistare i mercati più competitivi d’America e d’Europa.

Scelgono i mercati con gli standard di accesso più severi, in primo luogo. Ciò costringe l’azienda a imparare come soddisfare i consumatori più esigenti del mondo. Alla fine, questa strategia coraggiosa ha successo. Haier entra con successo sia nei mercati sviluppati che in quelli emergenti. Ora è ben consolidato nel mercato mondiale, con una rete globale di operazioni.

FASE DI BRANDING GLOBALE 2005 – 2012

Mentre il mondo entra nell’era di Internet, Zhang è determinato a condurre un’altra trasformazione, nel “Global Branding Stage”.

In questo periodo, Haier sposta l’attenzione dall’alta qualità, dalla produzione di massa ai clienti e dalle loro esigenze personalizzate. “Globalizzazione” significa ora approfittare delle risorse globali per creare marchi mainstream e locali. Haier integra attivamente la sua cultura di gestione unica in operazioni e culture locali per fornire “produzione e consegna su richiesta basate su inventario zero”.

Questa nuova strategia richiede loro di produrre più prodotti a livello locale. Haier acquisisce famosi marchi locali come la giapponese Sanyo’s white goods business, l’iconico marchio di elettrodomestici della Nuova Zelanda, Fisher & Paykel e, più recentemente, GE Appliances.

FASE DI MESSA IN RETE 2012 – 2018

Ma Haier non vuole essere solo un’azienda nell’era di Internet, vuole stabilire una vera presenza su Internet. Nei primi anni 2000, Zhang pubblica un articolo dal titolo “Le mie opinioni sulla nuova economia”. Scrive: ” No Internet, No Future “, ovvero Haier entra nel “Networking Stage” per sempre.

Secondo Zhang, nell’era di Internet, un’azienda possiede una piattaforma o è di proprietà di una piattaforma. Così, nell’aprile del 2005, Haier propone un piano di “reingegnerizzazione dei processi di 1000 giorni” per prepararsi a un’impresa basata sulla piattaforma e in rete. Nel dicembre 2012, Haier fa la sua mossa e mette la strategia di networking al top.

Trasformano il loro sistema chiuso e focalizzato internamente in uno aperto in grado di connettersi a tutti i tipi di risorse. Mirano a passare dalla produzione di massa alla personalizzazione di massa. Focalizzano l’attenzione su ” un’impresa basata sulla piattaforma “, con ” impiegati imprenditoriali ” e ” esperienza utente personalizzata “.

Una ‘ impresa basata su piattaforma ‘ non funziona più come un sistema autonomo, ma come una piattaforma di rete; uno che integra Internet in tutto ciò che fanno. Fornisce un accesso diretto alle risorse di classe parola. Tutte le parti interessate possono co-creare con interessi, rischi e successi condivisi.

” Dipendenti imprenditoriali ” significa che i dipendenti non sono più lavoratori passivi, ma sono interlocutori attivi – parti interessate nell’impresa. Sono incoraggiati a essere produttori innovativi e imprenditoriali che possono crescere insieme all’azienda.

” Esperienza utente personalizzata ” significa che i clienti non sono più passivi, una volta consumatori, ma utenti a lungo termine che possono essere coinvolti in tutti gli aspetti dei processi di produzione e innovazione.

SPERIMENTAZIONE E ADATTAMENTO NELLA GESTIONE

Probabilmente la vera unicità del viaggio di trasformazione di Haier risiede nei suoi costanti tentativi di adattamento, e di sperimentare continuamente con la sua struttura organizzativa per soddisfare le esigenze dei dipendenti e degli utenti. Sfidano costantemente lo status quo e si può osservare un chiaro cambiamento nello stile di gestione in tutte le fasi.

La storia della trasformazione di Haier sembra un viaggio nella storia della gestione contemporanea.CLICCA PER TWEETDiamo un’occhiata a questi uno per uno. Si legge come un viaggio nella storia della gestione contemporanea:

1984 – 1991 PIRAMIDE GERARCHICA TRADIZIONALE

Nei primi tempi, l’azienda piccola e in qualche modo caotica ha bisogno di essere messa in ordine. La tipica struttura a piramide gerarchica, con il suo stile di gestione dall’alto verso il basso, li aiuta a raggiungere un alto livello di produttività e qualità del prodotto.

ORGANIZZAZIONE DI MATRICI 1991-1998 CON UNITÀ DI BUSINESS STRATEGICHE

La tradizionale piramide a funzione di linea si rivela presto incapace di soddisfare le esigenze della compagnia durante la rapida espansione. La rigidità ha un impatto negativo sulla competitività. È diventato il momento di riprogettare i processi aziendali primari per migliorare la flessibilità.

Quindi, Haier implementa un’organizzazione a matrice con unità strategiche di business separate (SBU). Questa struttura divisionale con un approccio di gestione decentrata (“divisione cellulare”) è progettata per migliorare la flessibilità. Ha dato alle unità aziendali promettenti l’autonomia di operare in modo indipendente.

1998 – 2005 SOCIETÀ SATELLITE CON GRUPPI DI PROGETTO

Al fine di soddisfare le richieste dei clienti locali più velocemente, la struttura è ulteriormente appiattita. Fornisce nuovi livelli di autonomia alle società satellite e costringe il modello SBU fino ai team di progetto. Mirano a “distanza zero dai clienti” e promuovono i principi di autogestione tra i dipendenti.

Rendendosi conto che tutto dovrebbe essere collegato al mercato, Haier re-ingegnerizza il flusso di lavoro. La catena del mercato è ora il collegamento principale. L’essenza della catena di mercato è quella di trasformare la pressione del mercato esterno nella pressione del mercato interno, in modo che ogni gruppo di progetto si trovi direttamente sul mercato. Tutti i team di progetto diventano SBU autosufficienti con gli obiettivi aziendali assegnati. Diventano le risorse primarie per l’innovazione.

2005 – 2012 PIRAMIDE INVERTITA CON TEAM AUTOGESTITI

I dipendenti dell’azienda lavorano ancora in distinti silos come produzione, vendite, ricerca e sviluppo, produzione e così via. Si scopre che il prossimo ostacolo all’innovazione e la soddisfazione delle richieste personalizzate dei clienti costringe Haier a rovesciare l’organizzazione.

Invertono la tradizionale piramide e si organizzano in circa 2.000  zi zhu jing ying (ZZJYT). Gli ZZJYT sono team autogestiti che svolgono molti ruoli diversi. Ciascuna funzione è un’unità indipendente, responsabile dei propri profitti e perdite.

Chiunque in azienda può proporre di sviluppare un nuovo prodotto o servizio. Il voto delle parti interessate (dipendenti, fornitori e clienti) deciderà quali progetti proposti diventeranno veri ZZJYT. Il vincitore del processo di votazione diventa il leader di ZZJYT. Lui o lei formerà una squadra reclutando dipendenti da tutta l’azienda. I dipendenti sono liberi di aderire o lasciare qualsiasi ZZJYT e sono retribuiti in base alle prestazioni.

2012 – 2018 MICROIMPRESE IMPRENDITORIALI 

L’era dell’impresa in rete basata sulla piattaforma costringe Haier ad abolire definitivamente la piramide invertita. Eliminano l’intero middle management dell’azienda, circa 10.000 dipendenti!

Successivamente, Haier si riorganizza in piccole società indipendenti (microimprese). Attualmente, Haier comprende oltre 200 microimprese rivolte ai clienti e oltre 3.800 microimprese di assistenza e supporto. Sembra un ecosistema di start-up, Haier lo chiama il  modello RenDanHeYi . Questo modello lascia solo tre diversi tipi di ruoli all’interno di Haier; il ” proprietario della piattaforma “, il ” proprietario della microimpresa ” e l ‘” imprenditore “.

Ogni microimpresa gode del potere decisionale, della selezione del personale e della distribuzione degli utili. Le microimprese non sono più collegate da connessioni amministrative, ma da un meccanismo di contrattazione orientato al mercato.

Gli imprenditori all’interno della microimpresa spesso diventano azionisti, il che li rende lavoratori autonomi, auto-organizzati e auto-motivati. Attraverso la piattaforma globale possono attrarre tutti i tipi di risorse di ricerca e sviluppo (ad es. Finanza, risorse umane, legale, IT) da tutto il mondo.

La piattaforma consente inoltre alle microimprese di interagire strettamente e intensamente con gli utenti, consentendo loro di partecipare al processo di sviluppo e produzione.

La storia della continua reinvenzione di Haier è notevole. È una storia da cui molte organizzazioni in tutto il mondo possono imparare moltissimo.

In passato, i dipendenti aspettavano di sentire il capo; ora ascoltano il cliente.CLICCA PER TWEETNel frattempo, la piattaforma imprenditoriale di Haier è aperta al pubblico, ispirando Zhang a dire quanto segue: ” In passato, i dipendenti aspettavano di sentire dal capo; ora ascoltano il cliente. 

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